Привет! Меня зовут Бережной Александр. Я консультант по управлению в третьем поколении из компании «Вместе.Про». И это новый выпуск кейсов, подкаста, в котором нет ведущего, а каждый раз меняются гости, рассказывая о своих кейсах. В этот раз кейсом делиться с вами буду я. Поехали!
Тема моего кейса «Скрытый резерв прибыли». Как работа с внутриличностный конфликтом сотрудника торговой команды увеличила выручку на 45% в год? Звучит интересно, и я думаю, не очень понятно, что же такое внутриличностный конфликт и как он влияет на показатели бизнеса.
Сейчас будем разбираться. В этом выпуске я поделюсь с вами одним из наших кейсов по антикризисному консалтингу. Дело было в период с 2016 по 2021 год, в ходе которого мы с командой консультантов реализовывали антикризисный проект по выведению производственной группы компаний из предбанкротного состояния в лидеры рынка. В 2016 году производственная группа компаний FMCG сегмента оказалась в предбанкротном состоянии. Чтобы понимать ситуацию, представьте следующую картину. Долгов было 13 миллиардов, выручка около 10. 34 гражданских дела, параллельно шли судебные процессы, разбирательство с четырьмя уголовными делами. Все это дополняется конфликтом акционеров, которые привлекают внимание всего общества и как следствие давление СМИ. Представили эту картину?
Но это еще не все. Также было выявлено, что в компании действует около 340 системных управленческих ошибок. Но главная боль скрывалась внутри. Внутренние конфликты сотрудников парализовали работу команды, продвижение продуктов на рынок и взаимодействие с покупателями. То есть банально в компании не было той жизненной энергии, драйва, следствие которого является здоровье бизнеса и устойчивое положение на рынке. Кто-то скажет, что это вторично. Но, как показывает наша практика, именно человек – команда, и люди строят бизнес и обеспечивают его, скажем так, жизнеспособность. Торговые представители теряли сделки, маркетологи и продажники работали в разнобой, а мифы вроде зимой продажи напитков падают стали самоисполняющимся пророчеством. Компания тонула, а социально-экономический прогноз страны лишь усугублял ситуацию. Каждый день бездействия стоил компании десятки миллионов.
Внутренние конфликты и конфликты между сотрудниками не просто замедляли работу, они разрушали доверие клиентов, убивали мотивацию и превращали коллектив в группу людей, которые уже не верили в успех и просто ходят на работу как некая данность. Ни у кого не было мысли о победах, о достижении целей и выполнении результата. Сотрудники стали заложниками страхов, обид и убеждений. Скрытые конфликты стали черной дырой, которая поглощала прибыль. И без того в тяжелом положении компании. Чтобы изменить ситуацию и разработать антикризисный план, нужно было провести глубинное исследование состояния команды, чтобы понимать уровень внутреннего согласия каждого человека с собой и цельными компаниями. Когда человек не согласен с собой, его время и ресурсы уходят на борьбу. Ресурсы всей ситуации уходят на то, чтобы бороться и доказывать. А в кризис нужно создавать, созидать и менять прежние правила на новые, источником которых является внутреннее состояние, сила и уверенность человека в том, что он делает. Первым шагом в решении амбициозной задачи по воведению группы компаний из кризиса было глубинное исследование торговой команды по технологии 4С. Кстати, это авторская технология Вместе.Про.
Данное исследование проводилось в два этапа. Первый этап – исследование ключевых руководителей, 52 человека, а второй этап – диагностирование полностью торговой команды. Здесь уже мы работали с 500 людьми. Данное исследование подтвердило гипотезы о причинах кризиса. Оказалось, что ключ к изменениям и трансформации не только финансовые меры, но и работа с людьми. Появилась надежда, если сотрудникам преодолеть внутренние конфликты, выстроить доверие и позицию победителя, компания сможет не только выжить, но и стать лидером рынка. Здесь хочется привести простую метафору из медицины с кризисными состояниями. Чтобы пациент выжил, пациент должен хотеть жить. И именно с мотивацией, с внутренним состоянием человека мы работали, чтобы выявить скрытый потенциал каждого сотрудника, команды и всей компании в целом для повышения жизнеспособности и результативности компании на рынке. Для того чтобы реализовывать антикризисный план, нужна замотивированная команда. Команда победителей, готовая вести за собой вперед к реализации амбициозных целей, готовая выступать в роли драйвера, ведущего за собой весь остальной коллектив.
Мощным препятствием в реализации антикризисного плана был низкий уровень внутриличностного согласия у членов команды. Для решения этого вопроса была запущена системная работа с сотрудниками. А это корпоративная культура, тренинги, работа с внутренним состоянием сотрудников и формирование командного духа. Индивидуальные сессии и трансформации для руководителей и ключевых сотрудников. Формирование и усиление внутриличностной стратегии «Победитель», чтобы каждый член торговой команды выходил на рынок с гордостью и уверенностью продвигал уникальность, ценность бренда и продукта компании. Объединение маркетинга и продаж – это совместные проекты, где обе команды учились гордиться продуктом и доносить его ценность до других людей. И последнее – разрушение мифов. К примеру, отказ от сезонности. Зимние продажи сравнялись с летними. То есть мы отказались от понятия сезон и не сезон. Вы можете представить только глаза сотрудников, когда они услышали о том, что компания в зимний сезон должна продавать столько же, сколько она продает в летний.
Спойлер, мы этого добились на следующий год. А теперь представьте глаза этих же самых людей, когда они поняли, что продавать в зимний сезон можно ровно столько, сколько компания продавала на пике в летний сезон. И это как пример работы с внутриличностным миром, конфликтом человека, компании. И пример того, во сколько обходится определенное убеждение, взгляд или конфликт конкретных людей. И после того, как вам полегчало после осознания того, во сколько же обходится картина мира каждого человека, начиная от собственника и заканчивая сотрудника, продолжу. Основная цель системной работы была подготовить сотрудников к изменениям и повысить мотивацию для формирования новых компетенций в управлении. Только подготовленные сотрудники могут создать систему управления, направленную на достижение целей. Напомню, что компания находилась в предбанкротном состоянии, а цель была стать лидером рынка. Это не просто амбициозная цель, это настоящий вызов, за которым стояла большая системная работа, работа с людьми и взращивание команды победителей. Ведь новая система управления – это прозрачные договоренности, изменение отношений с собой, с клиентами и партнерами.
Все это в сумме является драйвером, с помощью которого мы помогаем нашим клиентам решать действительно амбициозные задачи и цели, которые стоят перед ними и их бизнесом. Для практического пользования можно заполнить простую формулу 4С от Вместе.Про. 1С – это согласие с собой, то есть согласие человека с ролями, с целями, с теми обстоятельствами жизни, в которых он присутствует, в том числе профессиональные, к которым относится бизнес. И данный уровень согласия напрямую отражается на энергии человека, на способности его достигать поставленных целей. 2С – согласие с командой. Это возможность создать договоренности и согласовать команду работу для достижения целей. Иначе это уровень согласия человека с командой. Какое вообще отношение у человека к тем людям, с которыми он работает. 3С. Согласие с продуктом. То есть насколько человек согласен с результатом своей работы, с тем, что делает компания и какой продукт она продает своим клиентам. И данный уровень согласия отражается на способности человека продвигать данный результат своего труда в рынок. И 4С, самая последняя, но не самая последняя по значимости, это согласие с клиентом.
Насколько человек согласен с тем человеком, с теми людьми, которым он продает свой продукт. Как он к ним относится? Какое у него к ним отношение? Присутствует ли конфликт? И все это отражается на возможности услышать клиента, дать то, что ему нужно и заключать взаимовыгодные классные сделки, которые создают ценность и для одного, и для другого.
Результат первого года трансформации. Скрытый резерв прибыли оказался в головах и сердцах сотрудников. И его раскрытие принесло компании 45% роста выручки в год. Но это еще не все. Результатом спустя 4 года системной работы, проектирования и внедрения системы управления, работы с людьми и отношения между людьми в компании привел к тому, что в 2021 году выручка компании составила 35 миллиардов, а долг всего 3 миллиарда.
Впечатляет? И этот большой результат во многом был обеспечен способностью работы со скрытым потенциалом человека, команды и всей компании. И главное помните, кейс был выполнен профессионалами. Повторение без специальной подготовки от Вместе.Про опасно для бизнеса. Если перед вами и вашей компанией стоит большой вызов, то приходите к нам.
Если ваш бизнес теряет миллионы из-за неочевидных конфликтов, не повторяйте ошибок. Обращайтесь к профессионалам, слушайте другие выпуски кейсов, да будет свет.
Telegram: https://t.me/vmestepromedia
Yappy: https://yappy.media/n/vmestepromedia
RuTube: https://rutube.ru/channel/33233094/
Дзен: https://dzen.ru/vmestepromedia
Реклама
ООО «Вместе.ПРО»
ИНН: 3444106780
erid: 2VtzqupibPs
