Привет, я Дмитрий Чернышов, консультант по управлению персоналом из консалтинговой компании «Вместе.Про». И это новый выпуск подкаста «Кейсов». Подкаста, в котором нет ведущего и каждый раз меняются гости, которые рассказывают о своих кейсах. В этот раз кейсом делиться с вами, уважаемые слушатели, буду я. Поехали.
Итак, кейс с HR-тематикой. Трансформация производственного гиганта через прокачку корпоративной культуры. В 2016 году перед нами, консультантами «Вместе.Про», стояла амбициозная задача. Разработать и реализовать антикризисный план по изменению производственно-торговой группы компании, специализирующейся на производстве безалкогольных напитков.
Ситуация на старте. Ключевые критичные проблемы. Первая проблема. Кризис в семейных отношениях, который отразился в управленческом кризисе группы компаний. Группа компании была создана супружеской парой. Муж и жена совместными силами развивали собственное производство. Семейный кризис прямо повлиял на то, как собственники, каждый по-своему, видели развитие группы компании.
Вторая проблема. Группа компаний потеряла финансовую устойчивость, что привело к ситуации, когда банки-кредиторы начали рассматривать вариант ее дефолта и хотели начать процедуру банкротства.
Третья проблема. На рынке работодателей группа компаний имела негативную репутацию, была внесена в черный список работодателей.
Четвертая проблема. Продукт компании терял рынок. Конкуренты мировые бренды быстро сориентировались на рынки и начали давить еще сильнее, увеличивая свои маркетинговые бюджеты, наращивая количество маркетинговых мероприятий, что еще более способствовало тому, что группа компании теряла рынок.
А что происходило в самой группе компаний? Маркетинговые бюджеты сильно порезаны. Мероприятия, если и проводились, то носили хаотичный характер без привязки к какому-либо плану и результату. Системный трейд маркетинг отсутствовал. Дополнительно потребители указывали на то, что концепция бренда устарела. Давно не менялся образ продукта, он перестал быть модным. Плюс ко всему, по прогнозам крупного аналитического агентства, ожидалось падение рынка продаж на 17%, в котором представлен продукт группы компаний.
А это фактически приговор для группы компаний, которая хочет выжить в тех условиях, в которые она попала. Среди собственников и управленцев был распространен миф о том, что продукт сильно зависит от сезонов, из-за чего в осенний-зимний сезон производство стоит. Людей отправляют в длительный отпуск или увольняют на время простоя. Продажники зимы также отдыхают. Пятая проблема. Команда управленцев находилась в глубоком кризисе. Из-за развода собственников команда разделилась на две части. Одна с одним собственником, вторая с другим. Но самое главное – это финансовые проблемы группы компаний. Уровень закредитованности составлял 13 миллиардов, а оборот – 10 миллиардов. Система мотивации сотрудников отсутствовала, а также отсутствовало корпоративное управление и процессное управление. В этой ситуации собственнику удалось достичь соглашения с банком-кредитором о технической реструктуризации, чтобы начать процесс организационных изменений. Масштаб организационных изменений касался всего, что было в группе компаний – В бизнес-процессах была большая задвоенность, большой уровень потерь, была большая проблема с управляемостью.
На момент кризиса потери управляемости в группе компаний составляла до 80%. Вот в такой ситуации мы столкнулись на старте. Стартовать предстояло даже не с нуля, с минуса, учитывая и все проблемные зоны, и все отягощающие обстоятельства. Сейчас я спойлерну о результатах нашей работы и за счёт чего мы его достигли. В тот момент, когда была проведена первичная организационная диагностика, мы совместно с собственниками и управленцами пришли к выводу, что люди должны стать основным драйвером трансформации группы компании. Люди — это единственный ресурс, на который мы могли опереться в тот момент. В рамках реализации антикризисного плана в течение четырех лет команда достигла следующих результатов. Увеличили оборот до 35 миллиардов, уменьшили долговые обязательства до 3 миллиардов, стали лидером в своем сегменте рынка. Ее продукт вернул свою модность у, казалось бы, потерянных навсегда категорий покупателей. Сезональность в продажах практически выровнялась. Создали процессную систему с 8000 спроектированных бизнес-процессов. Процессное управление позволило решить более 300 управленческих проблем. была создана мощная команда управленцев из 45 управленцев-профессионалов.
И самое главное, команда управленцев стала топовой на рынке и по опыту, и по компетенции, и по способностям протаскивать амбициозные цели. Чтобы достигнуть таких впечатляющих результатов, были приняты следующие решения. Первое – о внедрении процессного управления для того, чтобы была возможность реализовать необходимые организационные изменения. И второе – о формировании и реализации корпоративной культуры. Почему? Потому что изменение организации через организационное развитие возможно лишь только через трансформационное развитие команды. И сделано это было через системное развитие корпоративной культуры в группе компаний. Поэтому первое, что было сделано, была выделена корпоративная культура как объект управления, как драйвер проведения трансформации производственного гиганта. Второе. Были разработаны и внедрены кодекс корпоративных отношений, кодекс управленческих отношений, кодекс корпоративной культуры. Третье. Организовали отдел корпоративной культуры. Его возглавил человек из группы компаний «Конец фильма» для усиления корпоративной культуры были разработаны два HR-бренда.
Первый HR-бренд был направлен на команду, второй HR-бренд был направлен на семьи сотрудников, что позволило синхронизировать людей с еще большей скоростью. Здесь мы особое внимание направили на выстраивание отношений с семьями наших сотрудников. Мы четко понимали, что семьи сотрудников – это первые продавцы бренда-работодателя. Пятое. Корпоративная культура и маркетинг стали усиливать друг друга, что привело к повышению лояльности сотрудников, клиентов и партнеров группы компаний. Шестое. Последовательная реализация десятилетнего антикризисного плана создала благоприятные условия для внутриличностной трансформации людей и реализации потенциала даже в кризисных ситуациях. Седьмое. Созданная корпоративная культура и модель постоянной трансформации человека и команды позволила пройти ковидный этап, не останавливая производство и достигая поставленных амбициозных целей. Можно констатировать факт, что корпоративная культура – это мощный инструмент корпоративного управления, с помощью которого можно и нужно реализовывать необходимую трансформацию группы компаний. Подход, при котором ставка делается на людей, на полное раскрытие их компетенций и потенциала, является верным.
В условиях, когда нужно создавать новый порядок новой жизни, когда все меняется. Название группы компании, производственного гиганта, не разглашается, потому что был подписан NDA. Друзья, если вы хотите реально оценить свой персонал, внедрить систему управления персоналом и корпоративной культурой, обязательно приходите к нам в компанию «Вместе.Про». Вы увидите ссылку в описании подкастов.
Ну и, конечно же, слушайте другие выпуски Кейсов. На этом у меня все. С вами был Дмитрий Чернышев и кейс «Трансформация производственного гиганта через прокачку корпоративной культуры».
Телеграм-канал: https://t.me/vmestepromedia
Yappy: https://yappy.media/n/vmestepromedia
RuTube: https://rutube.ru/channel/33233094/
Дзен: https://dzen.ru/vmestepromedia
Реклама
ООО "Вместе.ПРО"
ИНН: 3444106780
erid: 2VtzqxdTPgo
