Привет! Меня зовут Владлена Рахметова. Я из компании «Вместе.Про» и это новый выпуск Кейсов. Подкаста, в котором нет ведущего и каждый раз меняются гости, рассказывая о своих кейсах. В этот раз кейсом делиться с вами буду я. Поехали!
В этом выпуске я поделюсь с вами одним из кейсов команды консультантов «Вместе.Про» по внедрению процессного управления. С 2011 года мы проводим целостные проекты трансформации и развития компаний от трех дней и более. В 2016 году к нам обратились за помощью. Это были собственники крупного международного FMCG-холдинга. Ситуация была непростой. 40 юридических лиц с нулевой прозрачностью, переплетенными финансами, процессами и конфликтами. Просто представьте, выручка 10 миллиардов и долг 13 миллиардов. И каждый день долг только растет. Холдинг является предметом крупного семейного спора с разделом имущества. Холдинг участвует в десятках гражданских и уголовных дел. Команда тоже в кризисе. Команда в разобщенности. 900 человек, и каждый тянет одеяло на себя и перекидывает вину на другого. Кризис репутации. На рынке сбыта, на рынке поставщиков, на рынке труда. Казалось бы, весь мир против холдинга.
Консультанты из Big Four ставят крест и говорят, лучше подайте на банкротство. Да, так было в этой истории, пока проект трансформации не стал вопросом выживания бизнеса. И мы пошли в эту ситуацию. Многие спрашивают нас, как мы помогли увеличить выручку в 3,5 раза и сократить долг на 10 миллиардов. Никакой магии, только четкий алгоритм. С чего все началось? Первое и самое важное – это осознать, чем ты управляешь. Холдинг нужно было увидеть как единый объект управления. Это было первым важным шагом. Когда мы пришли, мы думали, что работаем с одним юридическим лицом. Оказалось, 40 юридических лиц с переплетенными финансами, процессами, конфликтами, проблемами, пока собственники не признали то, что «да, это система». Да, ее нужно создавать. Да, ею нужно управлять. Любые изменения были бессмысленны. Какой вывод? Прежде чем что-то менять, нужно понять, что именно вы меняете. Второй шаг — это создать центр управления изменениями. Если мы не создадим внутренний центр управления изменениями, результаты проекта трансформации ждет два выхода. Либо они умирают, либо холдингу было предначертано сесть на иглу консалтинга и никогда с нее не слезать.
Любой проект трансформации умирает, если некому передать результаты. А в ином случае компании начинают зависеть от консультантов. Поэтому мы создали отдел организационного развития и назначили руководителем человека, который вырос внутри компании, от линейного специалиста до ключевого сотрудника. Почему это важно? Лояльность к бизнесу, знание всех скрытых процессов. Авторитет, лидерство и уважение среди коллег – это все помогает тому, чтобы у холдинга наконец-то появился собственный драйвер изменений, собственный внутренний консультант, который готов взять в управление все результаты постановки системы управления и дальше развивать процессное управление, дальше менять компанию холдинг к лучшему. И этот человек появился. Третий шаг – научить всех говорить на одном языке. Мы провели общекорпоративное обучение руководителя отдела организационного развития и ключевых руководителей холдинга. Мы проводили обучение по процессному подходу, по процессному мышлению. Это важно, чтобы все говорили на одном языке. Нет смысла обучать только руководителя отдела организационного развития. Все должно быть синхронно.
Обучение помогло людям договориться, вылезти из функциональных колодцев и организационной слепоты. Руководители начали видеть холдинг как единое целое, как систему бизнес-процессов, которые взаимосвязаны между собой, которые влияют друг на друга. Обучение исцелило системную слепоту. Что происходит, когда исцеляется системная слепота? Люди наконец-то перестают искать виноватых в ошибках и пожарах. Они совместно ищут решения. И это очень важно. Как только прекращается поиск виноватых в системе, повышается уровень честности. Все становится прозрачнее, все становится быстрее, более управляемым. Здесь и начинаются большие победы и многомиллиардная прибыль. Когда в компании появляется принцип «Мы не ищем виноватых», Мы ищем решение. Когда появляется такой принцип, очень важно закрепить правила игры. Как только люди договорились и начали разговаривать на одном языке, это наконец-то позволило нам закрепить четкие и понятные основополагающие документы процессного управления. Это методики моделирования бизнес-процессов в различных нотациях. Это положение о процессном управлении. Появилась первая четкая модель бизнес-процессов. Появилась первая четкая управленческая структура.
Теперь появилась прозрачность, и собственники и топы смогли увидеть бизнес с разных ракурсов, с разных сторон, в разных срезах, а значит, быстрее принимать решения. Все мы знаем, кто быстрее принимает решения, тот побеждает.
На конец 2020 года по результатам проекта это были уже коренные изменения. Долг уменьшился в 4 раза и составлял 3 миллиарда, а выручка выросла в 3,5 раза, до 35 миллиардов. Команда наконец-то сплотилась и выросла до 1700 человек. Появилась процессная система. Внедрена процессная архитектура из, внимание, 10 уровней при среднем показателе по рынку 3-4 уровня. Спроектировано и внедрено более 8000 бизнес-процессов. Холдинг наконец-то перешел из черного ящика в управляемую систему. И процессное управление стало необходимым условием подготовки холдинга к цифровизации – Процессное управление решило более 300 управленческих ошибок, которые копились и процветали на протяжении 15 лет. Процессное управление стало универсальным языком коммуникации людей внутри компании. Теперь все проблемы решались с помощью процессного управления. Люди научились четкости. Возникает проблема? Скажи, в каком процессе?
Главный урок из этой истории – когда мы не видим бизнес-процессов в своем бизнесе, это не значит, что их нет. И вопрос эффективности бизнеса – это вопрос эффективности бизнес-процессов. Важно выстраивать четкие алгоритмы своей деятельности. Тогда для вас трансформация холдинга перестанет быть магией.
Если вы хотите себе целостную систему управления в бизнесе, которая будет работать на увеличение прибыли, то обязательно приходите к нам в компанию по ссылке в описании. Ну, и конечно же, слушайте другие выпуски Кейсов.
Телеграм: https://t.me/vmestepromedia
Yappy: https://yappy.media/n/vmestepromedia
RuTube: https://rutube.ru/channel/33233094/
Дзен: https://dzen.ru/vmestepromedia
Реклама
ООО «Вместе.ПРО»
ИНН: 3444106780
erid: 2VtzqwmNhwh
