Привет! Меня зовут Екатерина Владек, я из компании UIS, и это новый выпуск Кейсов. Подкаст, у которого нет ведущего, и каждый раз меняются гости, рассказывая о своих кейсах. И в этот раз кейсом делиться с вами буду я. Поехали! Когда мы говорим про продуктовые айти-компании, кажется, что все у них должно быть максимально выстроено. Воронки, CRM, автоматизация, бизнес-процессы, аналитика. Но, как показывает практика, внутри компаний, которые сами делают эти продукты, тоже бывают точки роста. И именно про одну из таких точек роста я сегодня и расскажу. Про то, как мы в UIS выстроили экспертные продажи.
Немного о компании, чтобы вы понимали контекст. Сегодня UIS – это омниканальная система управления коммуникациями в маркетинге и продажах. Мы работаем в B2B-сегменте, развиваем собственные SaaS-продукты, омниканальные коммуникации, аналитику рекламы, колл-трекинг, сквозной аналитик и в целом трекинг всех видов обращений. Но такими мы стали не сразу. Изначально UIS был сервисом Телефонии. Мы лицензировали оператор связи и разработали собственную виртуальную АТС. Позже на базе Телефонии появился Comagic – сервис култрекинга и аналитики рекламы.
И долгие годы мы фактически развивали два направления одновременно. Одно направление для отделов продаж, собственно, решение для организации коммуникации между клиентами и сотрудниками, и второе для маркетологов как раз-таки на сервисе аналитики. Со временем продукт для маркетологов стал развиваться особенно активно, рынок очень сильно рос и менялся. Команда, процессы, подходы, в целом все отличалось от того, что происходило на тот момент в UIS, потому что целевая аудитория была другой, и задачи у этой целевой аудитории тоже были совершенно другими.
Рынок продолжал меняться, и в коммуникациях всё чаще стали появляться текстовые каналы мессенджера и соцсети. Да, если раньше основной канал коммуникации — это был голос, звонок, то сейчас текстовые каналы, они, в принципе, идут вровень с голосом и иногда даже в большей степени используются. И мы добавили эти текстовые коммуникации и в UIS Comagic. И в этот момент границы между продуктами начали стираться. Клиенты все чаще обращались с похожими задачами, рынок все меньше видел разницу между брендами, и было принято решение объединить бренды, оставить бренд UIS.
И на первый взгляд все выглядело вполне логичным. Объединили продукты, объединили команды, унифицировали процессы, но вместе с этим у нас появились новые вызовы. Бренд UIS в глазах рынка был известен как сервис телефонии, а вот аналитика рекламы и маркетинговые инструменты прочно ассоциировались исключительно с Comagic. После объединения оказалось, что маркетологи, наша целевая аудитория для продукта, просто не знают, кто такой UIS. И это всё привело к очень интересному эффекту. То есть вроде бы, с одной стороны, мы усилили наши продукты, усилили бизнес, потому что перестали делиться на два бренда и распылять ресурсы, но восприятие бренда аудитории сильно ослабло.
Мы получили единый отдел продаж, но по факту большая часть сотрудников умели продавать и знали только один продукт, это телефонию ВАЦ. Сложные решения продавать не умели, лиды размазывались на всех сотрудников и работал метод «все продают все». А вот отдел продаж бывшего Comagic стал стремительно терять лиды, и вследствие того, что продавал теперь тоже, как и все остальные решения, проседал средний чек. И вот в этой точке я поняла, нам нужно выстраивать экспертные продажи. Нам нужно не просто брать входящие лиды и обрабатывать их по шаблону. Нам нужно научиться понимать клиента, его бизнес-задачи и контекст, чтобы предлагать не продукт, а решение. Ведь мы продуктовая компания. На тот момент модель продаж выглядела примерно так. Приходит входящее обращение, менеджер брифует и в рамках одного звонка пытается тут же посчитать коммерческое предложение, рассказать про процесс подключения, про документы оборот и закрыть сделку буквально за одно касание. То есть это была работа на спрос, но не на создание спроса, закрытие горячих пирожков условно. И к чему это привело? Что потоковые продажи, в принципе, закрывались так же хорошо, как и раньше. При этом, если попадался клиент, который имел более сложные задачи, и потенциально можно было продать ему более интересные решения, аналитику рекламы или комплекс наших решений, и он попадал на сотрудника, не имеющего соответствующую компетенцию, то, соответственно, эта продажа проваливалась, клиент уходил к конкуренту.
Плюс мы понимали, что входящих запросов на более сложные сервисы из-за объединения брендов у нас стало сильно меньше, и нам нужно было научиться на текущем потоке лидов делать сложные продажи, развивать клиента, внедрять процесс кроссейла и апсейла. Но в текущей модели работы отдела продаж этого было сделать совершенно невозможно. Понимаете, да, компания сильно изменилась, продуктовый портфель компании сильно изменился, рынок разношерстный, мы работаем с разными сегментами, с разными сферами, с разными бизнесами с точки зрения их масштаба. А отдел продаж у нас умеет закрывать только потоковые обращения быстро, качественно, но только потоковые и простые.
Что мы сделали? Первым шагом стала диагностика команды. Кто и как продаёт, что знает о продукте, какие сценарии используют. Потому что, напоминаю, у нас был некий набор сотрудников, которые в целом имели базовые компетенции для того, чтобы продавать более сложные решения. Но большинство менеджеров просто не могли объяснить, зачем клиенту, например, в целом сказанная аналитика, что такое маркетинг, какие рекламные каналы существуют и так далее. Ну, то есть там уровень экспертизы ограничивался одним продуктом и процессами отделов продаж. Мы отобрали сотрудников, которые, во-первых, хотели развиваться, во-вторых, имели какую-то базовую все равно подушку из знаний по другим продуктам нашей компании и стали учить команду экспертности.
Не в терминах продукта, а в языке бизнеса клиентов. Мы стали объяснять, как мыслит маркетолог, какие у него метрики, какие им боли, какие задачи он может решить, используя наши сервисы. Параллельно мы перестроили структуру отдела продаж. Мы выделили экспертное направление прямо отдельно, где менеджеры стали не просто консультантами, а полноценными партнерами клиента для решения его конкретного кейса. Мы нарисовали для сотрудников карту ценностей, то есть расписали полностью, какие боли, какие задачи, через какие фичи закрывает наш продукт, какая бизнесу выгода от внедрения того или иного решения.
После этого начали постепенно перестраивать еще и восприятие в целом компании. То есть мы перестали воспринимать маркетолога как конечного покупателя и научили продажников смотреть шире. Ведь и наш сервис, это тоже не сервис исключительно для маркетолога или сервис исключительно для ROPA. Сейчас это большое решение. которая объединяет внутри себя текстовые коммуникации, голосовые коммуникации, входящие и исходящие коммуникации, маркетинг и продажа. То есть мы работаем, по сути, на стыке двух больших процессов, процессов привлечения клиента с точки зрения маркетинга и процесса продажи, с точки зрения дела продаж.
И, соответственно, наше решение также нужно продавать комплексно. Именно для этого и нужна экспертная группа и взрощенные в ней экспертизы, касающиеся обоих бизнес-процессов. Постепенно стали появляться сложные сделки, длинный цикл продажи, где решение принималось не за день, не за неделю, а зачастую за месяц. То есть на текущий момент средний цикл сделки, такой крупный, от трёх месяцев до полугода. И, соответственно, такие клиенты и такие процессы потребовали совершенно другой логики коммуникации, других материалов, других презентаций, которые мы готовили по продукту.
И, конечно, мы начали ряд изменений очень оперативно вносить. Одним из важных таких изменений, я считаю, внедрение экспертных демо-встреч, которые мы проводим с клиентами. А как они происходят? По сути, основная продажа, она и осуществляется на этой встрече. где со стороны клиента мы собираем всех заинтересованных лиц, участвующих как в принятии решения, так и потом в пользовании сервисом, разбираем по полочкам вообще все их боли и весь их процесс привлечения клиента, как это происходит, какие рекламные каналы, какие метрики важны, какие метрики сейчас проседают, как обращение попадает в CRM-систему, как выглядит их воронка продаж, какие дыры есть в их воронке продаж и так далее, да, то есть разбираем от и до вообще весь процесс привлечения клиента и продажи. И менеджер экспертной группы подбирает набор решений из нашего продуктового портфеля в соответствии с решаемым кейсом. На встрече проходит демонстрация этого решения, да, в онлайн-режиме прям проходимся по всему интерфейсу и показываем клиент, вот так будет выглядеть решение твоей проблемы. Менеджер буквально берет клиента за ручки и ведет его по всем этапам решения его задач и внедрения нашего сервиса. То есть из продавцов команда постепенно превращалась в полноценных экспертов.
Когда мы сами знаем, как лучше будет для клиента, клиент нам доверяет и действительно получает пользу. Здесь на самом деле ещё ключевую роль сыграло то, что здесь менялась не только воронка продаж, этапы ведения переговоров, какие-то скрипты мы там внедряли. Безусловно, всё это тоже было, но самое главное — это перестройка мышления. То есть уйти от восприятия клиента как потокового, который пришёл сразу с пониманием, а что конкретно ему нужно, и у него есть там на это... выделенный какой-то бюджет и ограниченный срок, к подходу, когда ты за клиента прорабатываешь кейс, выступаешь в роли консультанта по внедрению сервиса автоматизации управления коммуникациями.
Менялось очень сильно восприятие продукта, что продукт — это не просто сервис, у которого такая-то цена и такой-то набор фичей, а продукт — это в первую очередь набор ценностей. То есть мы осознанно учили менеджеров ценностным предложением, описывали, какая ценность для какого там сегмента аудитории наиболее актуальна, какие более задачи она решает, какой тип клиентов там приходит за вот этой ценностью. И учили продавать именно вот на карте ценностей. Это был тоже очень интересный опыт. Мы делали это в компании первыми. Там команда аналитики рекламы, я отвечаю именно за направление аналитики рекламы на текущий момент.
И я могу сказать, что это действительно очень сложно. Сложнее всего в бизнесе, наверное, это менять мышление людей. И кто-то может сказать, что, ну, может быть, тогда проще поменять этих людей и начать с нуля. Ситуации бывают разные. Где-то действительно, да, ты понимаешь, что человек необучаем, и его легче заменить, чем переучить. В данном кейсе у меня... часть сотрудников были из бывшего отдела продаж Comagic, часть сотрудников, да, я обучала полностью с нуля. И помимо самих процессов, конечно, еще очень много было работы с маркетингом, но это, наверное, тема вообще отдельного подкаста, потому что мы кардинально изменили маркетинговые каналы и процесс привлечения клиентов на более сложные услуги. То есть на текущий момент UIS работает как и с мелким сегментом, то есть это прям небольшие компании, стартапы и ипэшники, которые только-только начинают свой путь, и им нужны базовые решения для того, чтобы их бизнес стал управляемым. Так и со средним сегментом клиентов, которые уже, в принципе, делают какие-то осмысленные шаги и хотят масштабироваться, у него появляются процессы маркетинга. Так и с крупными клиентами, где большой трафик, много отделов продаж, большой поток лидов и так далее. Мы понимаем, что тот путь, который мы проделали с точки зрения выстраивания экспертной группы продаж, он на самом деле принес очень ощутимый результат.
Мы начали выходить в новые сегменты, мы потихонечку возвращаем доверие рынка, который раньше знал только Comagic. И UIS сейчас ассоциируется уже не просто с телефонией, а именно с экосистемой, аналитикой и коммуникацией. И если коротко, то, по сути, вот этот кейс про выстраивание экспертных продаж – это про переход от операционного подхода к стратегическому, от работы с заявками к работе с бизнесом клиента. От «нам нужно продать» к «давайте решим вашу задачу». И, конечно, у вас должны возникнуть вопросы. А что стало с другими отделами продаж? Как стали распределяться лиды? Ведь есть вот эта постоянная драка между менеджерами и отделами продаж. Это мой лид? Нет, это мой лид. Здесь, на самом деле, мы приняли ряд важных стратегических решений и эти процессы перестроили. Не могу сказать, что это было легко, это было сложно, потому что важно было сохранить все эти отделы продаж и прийти к этим изменениям максимально безболезненно. Как сейчас выглядит обработка входящего ресурса у нас? Есть первая линия приема входящих обращений. Обработки лидов, которые валидируют клиента по набору критериев, которые продуктовые команды определили. То есть у нас довольно большой пул вопросов, которые мы должны задать клиенту в первом звонке для того, чтобы понять, к какому сегменту он относится и какой потенциал у этого клиента. После валидации этот менеджер либо самостоятельно закрывает данного клиента, если тот пришел за простым решением, либо делает трансфер в экспертную группу продавцов. И экспертная группа продавцов уже по своему процессу работает с этим клиентом. Для контроля этого трансфера и валидации мы используем собственную речевую аналитику с искусственным интеллектом, которая быстро нам подсвечивает, где валидация идет как-то не так. И, собственно, благодаря перестройке вот этого процесса мы научились, во-первых, закрывать горячий спрос на сложные продукты сразу качественно, передавая на...квалифицированного сотрудника это обращение. А во-вторых, мы выстроили процесс кросс-сейла. То есть когда клиент приходит изначально за базовой задачей по телефонии, менеджер, который принял входящий ресурс, задает ряд квалифицирующих вопросов, подогревает его интерес к тому, что мы можем закрыть и другие твои бизнес-решения, передает эту продажу в экспертную группу, и чек клиента растет. Хочу сказать, что на самом деле много можно углубиться в эту тему и детальнее разобрать поэтапно всю воронку, все фишки, автоматизацию, которую мы внедрили, потому что, естественно, мы используем искусственный интеллект и генераторы коммерческих предложений, и много всего интересного.
Но это, наверное, всё-таки тема для ещё одного подкаста. И в конце мне хочется сказать, что в IT-компаниях Мы часто фокусируемся на технологиях, на фичах, но если продажи не умеют говорить с клиентом на его языке, если внутри нет культуры экспертности, то даже самый лучший продукт останется просто строчкой в прайс-листе, в табличке на сайте, в онлайн-калькуляторе каком-нибудь. А экспертная продажа — это не про агрессивно продавать. Это про понять, помочь, донести ценность. И когда это начинает работать, вся компания чувствует результат. Спасибо, что послушали этот выпуск кейсов.
Меня зовут Екатерина Владек, я руководитель направления развития продукта компании UIS, эксперт по выстраиванию бизнес-процессов в маркетинге и продажах. И если вам нужно взять под контроль все коммуникации вашей компании, ссылка на наше решение в описании к этому выпуску. И пусть в ваших продажах всегда будет место экспертности. Ну и, конечно же, слушайте другие выпуски Кейсов. Пока-пока!
Сайт UIS - https://www.uiscom.ru/producty/produkty-analitika-reklamy/
Оставить заявку на демонстрацию решения UIS - https://www.uiscom.ru/promo/demo/
Ссылка на Телеграмм-канал Екатерины - https://t.me/+b_SphyspJMk3OWNi
ООО "Новосистем"
ИНН: 7710311878
Erid: 2Vtzqvyg915
