Привет! Меня зовут Тимофей Белоглазов из маркетингового агентства DVIGA и это новый выпуск Кейсов. Подкаста, в котором нет ведущего и каждый раз меняются гости, рассказывают о своих проектах. В этот раз кейсом с вами делиться буду я. Поехали!
В этом выпуске я бы хотел поделиться с вами нашим кейсом из категории брендинг, где мы работали с компанией Olymp, которая уже существует более 20 лет и владеет сетью из 8 спортивных магазинов в 5 городах. Это тот клиент, который как-то к нам обратился и начал с того, что он хочет немножко освежить свой логотип. Когда я такое слышу, нужно на самом деле немножко сделать шаг назад и покопаться в том, зачем действительно клиент обратился. Потому что иногда это действительно просто пожелание каких-то косметических визуальных изменений, Но часто это бывает еще и то, что на самом деле у заказчика где-то внутри сидит какая-то тяга к изменениям. И эта тяга, она не может быть решена исключительно дизайнерским подходом. Поэтому здесь мы постарались рассказать им о том, что же все-таки такое брендинг для нас. И подходить к этому не с точки зрения дизайнеров, а с точки зрения тех, кто думает о том, что такое бренд, зачем он нужен.
И лишь потом приступает к тому, чтобы что-то рисовать. Здесь мы начали с ними общаться и начали выяснять, что же вообще их привело к желанию каких-то обновлений. То есть мы начали смотреть на их бизнес со стороны, начали изучать то, как их покупатели принимают решения, на что они обращают внимание, в чем они сомневаются, какие барьеры вообще выстроены с точки зрения тех коммуникаций, которые сейчас есть у бренда и думать о том, как мы можем эти возражения преодолеть. Мы начали думать над позиционированием, потому что хорошее позиционирование в идеале должно отвечать на вопросы, кто мы такие как бренд, кто наши клиенты, чего они от нас ожидают и что мы как компания им даем. Это такая база для развития в принципе любой компании. Мы начали сверять текущее позиционирование бренда с той реальностью, которая была. И пытались найти ценности, которые для их покупателей важны. И лишь только после этого мы уже окунулись в дизайн, когда у нас уже был какой-то фундамент. Как мы все это делали? Заказчик хотел очень понять картину целиком, для чего мы провели несколько таких плотных, глубинных интервью с высшим руководством компании.
С руководителями отделов, обсудили то, что они считают преимуществом компании и попытались выяснить, почему вообще они именно это называют преимуществом. И в чем заключается реально ценность от этого у покупателя. То есть не то, что мы декларируем ценностью, а то, что наши покупатели воспринимают ценностью. То же самое мы проделали и со слабыми сторонами конкурентов. У нас появился ряд гипотез, которые мы решили проверять через различные модели. То есть мы провели анкетирование и сделали модель. Модель называется EST с точки зрения английского языка. The biggest, the fastest. В общем, какая-то совершенная форма сравнения. Мы это сделали для того, чтобы мы могли описать свой бренд и могли также описать другие бренды конкурентов и их посравнивать по шести направлениям. Так как это сеть торговых магазинов, эти люди занимаются продажей лыж, коньков, санок, тренажеров, в общем всего, что связано со спортом. И тогда в этой модели мы сделали шесть категорий. То есть это актуальность новаторства, это опыт, это понятный сервис, Это широта ассортимента, это низкие цены и это скорость обслуживания. По-хорошему, в такой модели предполагается, что продавец не может быть лучшим во всем.
То есть ты можешь быть лучшим в одной категории, может быть в двух категориях, если очень сильно ты молодец. Но, скорее всего, нереалистично, если ты... лучший во всем. То есть это говорит либо о том, что ты действительно супер молодец, и тогда, наверное, ты слишком хорошо стараешься, либо этот рынок слишком для тебя мал, либо же, что наиболее вероятно, просто ты не совсем верно оцениваешь себя и конкурентов. То есть ты завышаешь свои категории, считая, что ты лучше конкурентов. При этом ты занижаешь тот опыт, который люди могут получить в магазинах конкурентов. На все это посмотрели и начали с ними разговаривать. Есть такая другая модель, она называется RDB. То есть это резонанс, это дифференциация, это вера. И обычно мы используем эту модель для того, чтобы сформулировать, какие параметры продукта являются такими наиболее важными и наиболее ценными для покупателя в момент принятия решения. То есть что такое вообще вот эта модель RDB? Резонанс. У человека должен быть какой-то резонанс в его контексте, с которого он приходит к продавцу, приходит к бренду и пытается решить свою задачу. То есть в чем проблема у него. Второе – это отличие от конкурентов.
Мы должны понимать, почему именно этого клиента привлекает та или иная компания, тот или иной бренд. То есть в чем отличие одних продавцов от других. И это вера. Я как покупатель хотел бы понимать, что вот те решения, которые вы мне советуете, они будут для меня работать. То есть для этого мне нужны какие-то истории успеха, какие-то отзывы. Счастливые улыбающиеся лица на баннерах, они в принципе тоже... И мы с помощью анкет, с помощью интервью, с помощью общения с представителями бренда вывели три таких основных ценности, которые они декларируют сами, в свою очередь. Это универсальность магазина, то есть они говорили, что у нас большая сеть, у нас можно прийти в один магазин и купить все и сразу. Можно купить лыжи себе, можно купить санки ребенку, можно купить сноуборд ребенку. То есть не нужно ездить по разным каким-то моно-магазинам, моно-точкам, которые специализируются на чем-то, а можно прийти в их универсальный магазин и все разом закупить. Второй момент это была глубина ассортимента. Под глубиной подразумевается, что в сравнении с каким-то другим специализированным моно-магазином здесь можно найти широкую линейку брендов. в рамках каждого из направлений.
То есть очень большое количество брендов лыж, очень большое количество брендов сноубордов и все такое. Третье, это то, что представители бренда называли как наиболее важный фактор того, что к ним приходят покупатели, это наличие у них продавцов с большим спортивным опытом. То есть руководители направлений, какие-то из продавцов, они были кандидатами в мастера спорта, кто-то из них был мастером спорта, они считали, что вот чем опытнее с точки зрения спорта, и мы посмотрели на это все, почитали информацию, посмотрели исследования и поняли, что, ну, наверное, в этом есть как минимум повод посомневаться и подискутировать. Наша же задача в том, чтобы... Не в том, чтобы быть приятными собеседниками для наших клиентов, а в том, чтобы понять, где есть возможность за что-то зацепиться и расшатать эту возможность, проверить какие-то гипотезы и найти ту ценность, не обязательно которую бренд считает ценной, а ту, которую ценной считает наш покупатель. И мы постепенно поняли, что Не всем нужна универсальность. Несмотря на то, что сам бренд и его представители заявляли, что очень важно, чтобы пришел в одно место, купил сразу все, далеко не все люди действительно так делают.
На самом деле это можно все проверить, можно посмотреть статистику продаж, можно связать эти продажи с системой лояльности. чтобы идентифицировать какого-то одного покупателя. Если покупатель приходит в магазин, постоянно берет товары только в рамках одной категории, то значит, что он этим магазином не пользуется исключительно с точки зрения универсальности. Он им пользуется как мономагазином. То есть если бы он приходил, покупал действительно себе, жене, ребенку разные товары, вопросов нет. Но большая часть людей оно приходит и покупает что-то одно. Соответственно, как бы наша идея о том, что универсальность это круто, она не оправдывала себя. То есть в реальности этого не происходило. Поэтому конкуренция, она по факту была между твоим универсальным магазином, в котором есть направление лыж, например,
И между магазином специализированным в котором есть только лыжи и в котором скорее всего просто в силу того что ассортимента сильно меньше люди более специализированные и больше в этом могут разбираться второй момент это то что считали что глубина ассортимента это круто оказалось что большая часть людей она на самом деле покупает те же самые бренды то есть в принципе, обладая каким-то даже сильно более меньшим магазином, в котором представлены самые основные бренды, ты закрываешь 80% всех потребностей покупателей. Потому что большая часть людей покупает примерно одно и то же, а те люди, которые покупают что-то очень специфическое, их довольно мало. Третий момент про экспертность продавца. Оказалось, что тоже экспертность, она немножко переоценена. То есть понятно, что хочется, чтобы продавец был прям суперэкспертом, но возникает вопрос, а кто такой эксперт? Потому что Для разных людей могут быть разные критерии оценки условной экспертности того человека, с которым ты ведешь коммуникацию. Допустим, я, когда совершенно не разбирался в лыжах, для меня экспертом мог быть человек, который в этих лыжах разбирается чуточку лучше, чем я.
То есть не обязательно мне было то чтобы он являлся мастером спорта или каким-то успешным спортсменом мне было всего лишь достаточно того что он вот там условно по десятибалльной шкале он там занимает шестерку да тогда как конечно если я бы был сам хорошим мастером этого спорта для меня там допустим Экспертом бы считался тот, кто на этой шкале занимает минимум девятку. Но в реальности большая часть клиентов, которая туда ходила, она, конечно, мастерами этого жанра не являлась. Дальше мы это все оформили в некий документ, который обычно называется платформа бренда. То есть это набор различных постулатов, которые описывают то, с кем мы работаем, какие клиенты к нам будут ходить, какие их задачи мы хотим решать, какие вообще основные наши ценности, какое наше позиционирование. И этот документ обычно делается для того, чтобы просто избежать каких-то возможных конфликтов в дальнейшем и упростить всю дальнейшую разработку. То есть следующим шагом мы двинулись в разработку уже айдентики, придумывания новых логотипов. Но этот документ, он на самом деле очень важен для практически любой компании, в которой есть больше одного человека, который принимает решения.
Потому что все мы люди, и даже тогда, когда мы очень много общаемся, а бывает так, что не общаемся чаще всего, но даже тогда, когда мы активно вовлечены в работу, все общаются, все молодцы, все говорят так, как думают, все равно бывает ситуация, когда какие-то вещи забываются. И знаете, бывает такая ситуация, когда там какая-нибудь большая компания, там есть какой-нибудь главный директор, и он начинает давать свои правки к макетам каким-то на 5 уровней ниже той роли, которую он занимает. Это такая ситуация, которая, с одной стороны, часто встречается, она понятна, как она происходит, из желания сделать лучше. В первую очередь. Но в реальности это говорит о том, что в компании просто слишком много времени скорее всего уходит на согласование, на переделка каких-то вещей, на неделегирование какой-то ответственности. Потому что если бы, допустим, у компании были проработаны какие-то фундаментальные документы а-ля платформа бренда, можно было бы все это зафиксировать, передать эти данные дальше в работу подрядчикам, сотрудникам, и они бы могли на этом основываться. Часто этого всего нет, и поэтому каждый человек начинает изобретать велосипед немного заново.
И даже тот человек, который там хочет во все это вникнуть, ну, часто вся эта информация живет исключительно в голове там руководителя, а у него там есть еще там пять каких-нибудь других руководителей, замов, у которых эта картина может немножко отличаться, и в итоге получается так, что бедному дизайнеру часто и сказать-то нечего относительно того, как именно аргументировать свою позицию, да, почему он нарисовал там вот так, а не по-другому. Ну, и пример с дизайном, он такой, как бы, самый, наверное, лежащий на поверхности, то есть... Можно также копнуть и в маркетинге, и в рекламу. Почему на баннере расположено то, что расположено, а не другой товар. Почему больше уделяем внимание таким-то УТП. Почему мы больше говорим про такие смыслы, а не про другие. Да, все это как бы, ну, по идее, нужно прорабатывать, но бывает, что это не прорабатывается, или бывает, что это прорабатывается на словах и забывается. В общем, наличие таких документов, оно, конечно, очень сильно помогает в жизни всех людей и очень сильно снижает возможные конфликты на работе. Дальше в этом кейсе мы закончили, получается, нашу вот эту думательную часть и пришли больше к дизайнерской части.
То есть мы начали разрабатывать различные варианты будущих логотипов, Мы разработали четыре, по сути, отдельных логотипа и фирменного стиля проработанные. И дальше заказчик выбрал один, и для него мы уже оформляли достаточно большое количество коммуникаций. Все это мы завернули в брендбук. И причем, знаете, слово брендбук, оно такое интересное, потому что большое количество людей, оно... Слово брендбук, это вот как бы такая базовая штука, которая якобы у всех есть. Хотя в реальности, конечно... Большому количеству компаний не нужен брендбук. Им бы хватило просто какого-то небольшого руководства по использованию фирменного стиля. То есть шрифты, цвета, какие-то носители в небольшом количестве. А брендбук это тогда, когда у тебя есть очень большое количество коммуникаций. То есть если ты условный билайн, там наличие огромного брендбука многостраничного, оно, конечно, оправдано. Если ты небольшая компания в секторе B2B, наверное, тебе это просто не нужно. Но конкретно здесь, так как это сеть спортивных магазинов, у нас появился именно брендбук. То есть мы занимались оформлением всего внешнего контура коммуникаций.
Это их торговые залы, это фасады, это витрины, это торговое оборудование, это ценники, это... Ворота антикражные. В общем, было на чем поработать. Хороший проект. И я, наверное, в завершение скажу лишь то, что любой ребрендинг, он появляется из-за какого-то желания изменений. И эти желания, они, скорее всего, не исключительно относятся к миру дизайна. Они, скорее всего, относятся к миру позиционирования. Поэтому копаться нужно именно в том, что за бренд мы строим. То есть не то, как визуально он должен выглядеть, а то, что за бренд мы строим и какими качествами мы хотим его наполнить. И, наверное, важно в этой работе вовлекаться. То есть важно в этой работе вовлекать заказчика и важно в этой работе вовлекать представителей заказчика в том объеме, в котором это вообще возможно. Потому что это касается и работы агентства. Мы агентство, нам было важно вовлечь в это заказчика максимально. Но это важно также и компании. Потому что изменения, которые приходят сверху, они не всегда воспринимаются положительно. То есть бывает, кому-то по личным каким-то причинам не нравится. Да, кто-то не до конца понимает задачу.
Кто-то не до конца понимает огромное количество нюансов, которые были в рамках этой работы. И поэтому, когда на тебя потом вываливают какую-то новую вещь, ты просто не из злых побуждений, но просто в силу незнания можешь не до конца ее понять. И, соответственно, она для тебя будет чужеродна. И, возможно, даже если человек не скажет, в своей работе он не будет с особым стопроцентным рвением этим всем пользоваться. И поэтому тот момент, что мы вовлекали в это высшее руководство, тот момент, что мы в это вовлекали руководителей на уровень ниже, мы вовлекали в это продавцов через анкетирование, оно все немного помогло команде чуточку больше объединиться и вовлечься в этот процесс. И этот результат стал для ним органическим, естественным продолжением той работы, которая была сделана. То есть это не просто, что они пришли куда-то, им дали какие-то ответы, да, и они вот сидят с ними работают. То есть нет, все участники этого проекта, они были частью этого результата, что в итоге, на мой взгляд, положительно отразилось на том, как этот проект живет сейчас, то есть прошло пара лет. То есть поменялось большое количество вывесок. Мы видим то, как они ведут социальные сети.
Мы видим то, как они делают рекламные баннеры. Видим свой новый логотип. Видим то, как они работают с той айдентикой, которую мы заложили. И это, безусловно, нас не может не радовать. В принципе, наверное, это все, что я хотел рассказать про этот кейс. Напомню еще раз, что это был кейс того, как мы делали ребрендинг для сети спортивных магазинов. Если вы хотите себе такой ребрендинг, или вообще в принципе что-то, что связано с позиционированием, маркетингом или разработкой идентики, то пожалуйста приходите к нам в компанию по ссылке в описании. Ну, и конечно же, слушайте другие выпуски Кейсов. Пока-пока.
Сам кейс: https://dviga.marketing/cases/olympus
Агентство DVIGA: https://dviga.marketing/
Телеграм-канал Тимофея: https://t.me/tbeloglazov
Реклама
ИНН: 253812145933
erid: 2VtzqvLKH2k
