Привет! Меня зовут Елистратова Наталья, и это новый выпуск Кейсов, подкаста, в котором нет ведущего, и каждый раз меняются гости, рассказывая о своих кейсах. В этот раз кейсом делиться с вами буду я. Поехали!
Я бизнес-консультант и специализируюсь на построении системного бизнеса. Без тушения пожаров, без кассовых разрывов, с управляемым ростом и стратегией. Разберем мы сегодня живой кейс по выходу собственника из операционки.
Мечта практически любого предпринимателя. А что в реальности? Нет, волшебных таблеток здесь не будет, никаких теоретических изысканий или радостных полгода и все. Вот это все опустим. Мы здесь про настоящее, про живое, про реальную историю. Я была задействована не во всех этапах, но хорошо знаю собственника и знаю историю из первых уст, поэтому могу ею поделиться. А для вводных данных, да, это была компания «Сеть пансионатов для престарелых», этап, с которого все начиналось, собственно, это создание системы учета клиентов на таблицах.
Это был 2019 год, мы с собственником познакомились на одном обучении, и ребята уже нащупали идею, спрос, научились продавать и выполнять взятые обязательства. Один филиал был открыт, второй готовился к запуску. И назрела задача на тот момент навести порядок в учете клиентов. Оплаты, расходы, научиться прогнозировать загрузку филиала, скоординировать продажи и исполнение обязательств. Филиалы были в регионах, команда в регионах, собственники были в Москве. Для четкой координации нужны были четкие цифры, понятные правила и контроль.
Что мы сделали на том этапе? Отрисовали путь одной сделки от момента возникновения клиента сделки до закрытия обязательств. Вычленили, какие метрики нужны собственнику для дистанционного контроля. Список текущих клиентов, даты заезда-выезда, даты планируемого выезда, чтобы можно было спрогнозировать прогноз и загрузку. Причины выбытия, полученные оплаты, каждый день эта информация должна была быть актуальной, какие расходы несет филиал, прогноз загрузки, остаток в кассе и так далее. Далее мы разработали таблицу для учета клиентов и расходов, обучили директоров филиалов работе, в этой таблице записали инструкции для будущих директоров, потому что уже тогда был взят курс на будущее масштабирование, было понятно, что будут новые филиалы, и инструкции нужны для новых филиалов. Разработали таблицы для учета зарплаты и описали процесс регламентации для колл-центра. В результате у собственника появился дистанционный контроль каждого действующего и новых филиалов.
В промежутке 2019-2021 годов, и в этом этапе, кстати, я не принимала участия, но знаю историю с первых уст. Был взят путь на открытие филиалов в разных регионах. Данных по каждому филиалу уже было достаточно, но разрозненная структура и административные расходы, конечно же, не давали представления о прибыли компании в целом. Поэтому основной фокус внимания собственника был сосредоточен непосредственно на открытии новых филиалов и обкатки показателей эффективности каждого филиала. Но параллельно собственник прошел обучение по управлению финансами, выбрал план-факт для консолидации данных УПР-учета, внедрил его и свел туда все данные.
Вот это был второй этап внедрения финансового учета. Внедрение план-факта. И теперь все данные по клиентам были в таблицах, а данные по деньгам в план-факте. Плюс на практике вырабатывались на постоянной основе реальные показатели эффективности для наблюдения и контроля. Третий этап. Мы встретились в 2021 году. Мы снова встретились. В компании уже было 7 филиалов. Почти все вышли на хороший процент загрузки. Было все очень понятно и с продуктом, и с продажами. Но таблицы стали рваться, потому что выстроенной системы стало не хватать, и возникла идея о внедрении программного обеспечения. Слишком много данных, слишком много информации, много человеческого фактора, много человеческих ошибок. Возникла идея о том, что пора эти процессы автоматизировать.
Вообще изначально меня привлекли на консультацию и на такую проверку на адекватность и дальнейшее аккураторство тех внедренцев, которые уже были найдены. Однако внедренцы оказались неадекватными, программное обеспечение не подходящим под задачи, и в итоге мы объединились с другим пансионатом с аналогичными бизнес-процессами и решили разработать программное обеспечение самостоятельно.
С нашей стороны я выступала как бизнес-архитектор будущей системы, на той стороне был крутой программист и два собственника, четко понимающие свой бизнес, свои процессы, свои задачи. Это был шикарный тандем, мое самое любимое время. Мы разрабатывали свое программное обеспечение на базе конструктора Bitrix. Мы организовали учет заказов, учет пролонгации, взаиморасчеты с клиентами и распределение оплат по дням, расчет возвратов при необходимости, учет дополнительных услуг, размещение по койкам местам, бронирование, плановые выезды, временные выезды, учет расходов, отчетность, печатные формы, чтобы не заполнять вручную с автоматической постановки расчетных показателей и так далее. Провели обучение, по одному запускали филиалы в новую систему учета, переносили исторические данные, вычищали их.
И к концу 2022 года мы поняли, что в целом допиливать систему можно бесконечно, но на данный момент нам достаточно. Все устали? Пока хватит. Поэтому... Это был третий этап именно внедрения системы учета клиентов в программном обеспечении, когда таблиц уже стало мало. На следующем этапе, в 2023 году, мы понимаем, что наше программное обеспечение по работе с клиентами работало прямо на ура, а мы следили за частотой системы, осуществляли техподдержку, иногда внедряли какие-то мелкие доработки. Но в целом система работала без сбоев и давала достаточной информации для собственника. А вот убираться и наводить порядок стало нужно в системе ведения лидов. И в целом здесь была забавная история, связанная с внедрением CRM-системы.
Сначала собственник пришёл ко мне с запросом и состоялся приблизительно такой диалог. Он говорит, у меня есть знакомый программист. Он внедрял моему другу в другом пансионате все процессы наши знает, но надо прокурировать его работу. Возьми его под своих роллов». Я говорю, ну, окей, но давай сделаем по уму. Сначала пропишем концепцию, потом дадим ему ТЗ, потом я возьму его на кураторство исполнения этого ТЗ. Собственно, говорит, да нет, всё ок, он и так все процессы знает, он уже внедрял в другом пансионате. Ну, собственно, что я ответила, если он тебе не предложил сначала согласовать концепцию до внедрения, то он говорит, что он не может быть в другом пансионате, то внедренец он так себе. Я с ним работать не буду. Вам удачи, но я в этом не участвую.
Собственно, вернулся ко мне собственник через пару месяцев, получив у внедренца непонятный набор настроек, не отвечающих процессам компании и потеряв 100 тысяч бюджета. И мы таки сделали помо. Прописали процесс, написали техническое задание, нашли программиста, внедрили CRM в битрикс, убрались в телефоне, почистили все сценарии, автоперезвоны и так далее. Написали регламенты, написали регламенты, Провели обучение и забрали, опять же, на себя контроль частоты всей этой системы. И все сработало. И работает по сей день без сбоев.
В дальнейшем мы внедрили еще несколько мелких процессов ЦРМ. И я на самом деле действительно очень горжусь нашей совместной работой и ответственным подходом собственника к своему делу. Время шло, системы работали. И вот весна 2025 года. У нас, собственно, прекрасные отношения, мы уже дружим, общаемся с семьями, встречаемся в Таиланде, обсуждаем глубокие интересные темы. И вот мы в марте встречаемся на Пхукете, и он мне говорит, что хочет выйти из операционки, нанять управленца и оставить за собой только лишь роль собственника. И у нас многое для этого уже готово, потому что процессы продаж, учёта клиентов, введения лидов. Все это уже оцифровано, управленческие люди уже оцифрованы. Но не хватает еще целого пласта описанных процессов, а именно административных процессов. До нашей встречи они как раз только что закончили работу с HR-агентством по системе мотивации, по оргструктуре, по корпоративной культуре, и настало время зарегламентировать эти процессы.
На всю деятельность мы смотрели из четырех позиций. Какую информацию и кому этот сотрудник должен предоставить? какую информацию и от кого этот сотрудник получает, какие внутренние процессы сам с собой, условно, сотрудник выполняет и какой его ценный конечный продукт. По этой логике мы прошли от одной должности к другой. От совета директоров до операционного директора, от регионального директора до директоров филиалов, от руководителя коммерческого отдела до оператора колл-центра и ассистента. Собирали информацию, систематизировали. Что-то сразу меняли по ходу. Разрабатывали новые таблицы, закрывали доступы в старые. Собирали нужные форматы отчетов. За 4,5 месяца мы проделали весь пласт административно-управленческих процессов и собрали все в одной папке. И теперь мы готовы к найму операционного директора.
И вот этот предыдущий этап завершился буквально пару недель назад. С одной стороны, у нас уже есть обратная связь от текущих должностей. Отдел маркетинга и продаж очень активно вовлеклись в работу, прониклись новыми регламентами. Без сомнения, у них теперь есть та информация, которую они раньше с трудом добывали у филиалов. Теперь она у них вся есть. Филиал было, конечно, тяжелее. У них информации получилось больше, обязательств больше. Но и они рады тем, что у них теперь есть своя собранная база данных. Руководители топы рады, и собственник стал замечать, как стали меняться процессы на обновленные. Вслух топы, конечно, иногда бурчат. Им бывает сложно, но делают они по-новому. А значит, что регламенты приживаются и работают.
С другой стороны, впереди, конечно, самый важный найм, ради которого все затевалось. Найм операционного директора. Посмотрим, как пройдет этот процесс. Но во всяком случае, теперь ему не нужно будет объяснять на пальцах и рассказывать вслух о том, что у нас здесь происходит. Он все это сможет увидеть системно, конкретно, логично, объемно, полно. Вот такая настоящая живая история о большом пути собственника для выхода из операционки. Порядка шести лет, наработка реальных инструментов, плановость и действие шаг за шагом. И все реально.
Выше я рассказала про путь, но давайте теперь порассуждаем. Вообще, я свою деятельность никогда не позиционирую под оффером выхода из операционки. Это, конечно, голубая мечта всех предпринимателей, это хорошо продается, но вот только это на самом деле крайне сложная штука. И клиентов с таким запросом я практически никогда не беру. Потому что в 95% случаев не готовы ни собственник, ни компания. И как говорится, чтобы откуда-то выйти, сначала надо туда зайти. И у меня бесконечное уважение к собственнику именно этой компании, потому что он проходит весь путь, шаг за шагом, прорабатывая, выстраивая операционку, чтобы в конечном итоге реально из нее выйти. Не мечтать, а сделать. Какие же качества способствуют, на мой субъективный взгляд и наблюдение, тому, что конкретно у этого собственника получилось. Во-первых, это умение выстраивать корректные бизнес-отношения с сотрудниками. Здесь нет крайностей. Мы не проваливаемся в семью, и мы не проваливаемся в наглое использование человеческого труда. Нет, это очень корректные бизнес-отношения. Это, безусловно, умение и желание считать деньги. И принимать решение через оценку цена-ценность, а не просто пальцем в небо.
Это, конечно же, желание разбираться в вопросах всерьез и погружаться. Не просто пусть кто-то что-то сделает, а я понимаю, как этот процесс устроен, я понимаю, как его оптимизировать. Конечно же, это умение искать и находить подходящих для должности сотрудников или подрядчиков. Важнейший пласт выполнения собственных обещаний. Вовремя встречи, без опозданий, оплата по договоренности, оплата за то, о чем договорились, и вовремя, и по сумме, и за те действия, о которых договорились.
И это очень важно, потому что в этот момент и сотрудники, и подрядчики, и все люди вокруг начинают тоже, во-первых, они могут доверять и опираться на этого собственника, а во-вторых, им тоже хочется быть в этой системе и выполнять свои обещания. Конечно же, это желание системности и умение сводить ощущения свои, что хорошо и что плохо, и события, происходящие к цифрам и показателям, чтобы в дальнейшем можно было опираться на цифры и на показатели. Конечно же, это спокойствие, основательность и навык не вестись на провокации и манипуляции. Этот человек стал для меня не только клиентом, но и наставником. Я очень горжусь нашей работой.
Но мы обсудили про показатели готовности собственника, а еще вид должна быть готова и компания. И на готовность компании мы посмотрим через 4 пласта. Должны быть готовы показатели, регламенты, корпоративная культура и умение работать в стратегии и отслеживать план-факт.
С точки зрения показателей, в компании должны быть четко определены, какие показатели отражают здоровье компании. Не просто выручка или прибыль. Ну, они, конечно же, тоже.
Но какие еще уникальные, специфичные, конкретные для вашей компании? В данном примере, например, еще в самом начале развития компании в фокусе внимания всегда были показатели заселения, выездов и процентов загрузки. Они отслеживались с самого начала. Они отслеживаются каждый день. По их колебаниям можно сделать выводы, что происходит. Они же будут переданы операционному директору для контроля. И они же останутся в отчете собственника, потому что когда нет показателей и понимания их интерпретации, нет реального управления компанией. Регламенты. Вот только не те талмуды, которые принято писать и складывать на полке. Регламент может состоять всего из одной страницы, но в нем обязательно должны быть следующие блоки. Участники процесса. Ответственные за обновление этого документа.
Блоки по теме процесса. Ну, тут, конечно, структура у каждого регламента своя, в зависимости от того, по какой теме у нас регламент. Место хранения, где этот регламент хранится. Привязанные к нему отчеты и места хранения доп. информации. Если у нас по регламенту кто-то кому-то должен передать такой-то отчет, то у этого отчета должна быть форма и место хранения этого отчета. И план по вводу этого регламента. Кто, когда, в каком случае его изучает и использует. И регламенты обязательно должны быть синхронизированы между собой. Они не должны ни противоречить, ни дублировать друг друга. Сначала, опять же, делаем по-моему, сначала пишем концепцию системы регламентов, и только потом пишем их уже внутри и наполняем их информацией.
Корпоративная культура. Здесь я много не скажу, это не мой профиль, только мои наблюдения. Когда в компании все отношения выстроены в рабочем порядке, с соблюдением норм человеческого общения, уважения, заботы о сотрудниках, но без перебора в семейственность, в поощрение халатности, в попустительство или все прощающее понимание, Тогда сотрудники работают. Работают качественно, работают вовлеченно. С вопросом, как строить корпкультуру, вам лучше обратиться к HR-щикам, но сам этот пласт важен.
Стратегия и планфакт. Следующий пласт. Собственник всегда является маяком, задающим цель и скорость движения компании. Если он выходит из постоянного контакта с сотрудниками и процессами, но не задал направление, не утвердил его, компания может посыпаться. Можно и нужно отдавать топам сбор стратегического плана на год. Но кто-то, спойлер, собственник, должен спросить у них этот план, скоординировать его, синхронизировать там, утвердить, согласовать, а потом спрашивать о реализации данного плана. Без отслеживания факта по сравнению с выстроенным планом сфокусированных действий не будет. Если что-то не развивается, оно деградирует. Компании не исключение. Для компаний, в которых выстроены эти пласты, выход из собственника из операционки вполне реален и воплощаем в жизнь. Это очень красивый процесс.
И если для вас вопрос выхода из операционки актуален и важен, то посмотрите на себя и свою компанию честно. Чего вам не хватает? Что нужно докрутить? Какие процессы надо систематизировать и какие задачи решить? А если вы хотите, чтобы в этом процессе вас сопровождала я, то обязательно напишите мне по ссылке в описании. Ну и, конечно же, слушайте другие выпуски кейса. Пока-пока!
Личный Телеграм: https://t.me/natashaelist
Телеграм-канал: https://t.me/kopilka_natashaelist
Ссылка на сайт: https://natashaelist.ru/
Реклама
ИП Елистратова Н.С.
ИНН: 540423619859
Erid: 2VtzqufrysN
