Привет, меня зовут Любовь Зайцева. Я основатель компании «Счастливая мануфактура», и это новый выпуск кейсов, подкаста, в котором нет ведущего, и каждый раз меняются гости, рассказывая о своих кейсах. В этот раз с кейсом делиться с вами буду я. Поехали!
На протяжении долгого времени я думала, что у меня высокоэффективное производство, а на деле выяснила, что у меня демотивированный фулфилмент с очень низкими выработками. И этот выпуск о том, как я это осознала и что сделала, чтобы в итоге удвоить производительность.
В «Счастливой мануфактуре» мы создаем шоколадные подарочные наборы под брендом HIPM. В текущей точке мы уже продали более 3 миллионов единиц продукции. Все наборы мы собираем сами, поэтому склад – ключевой элемент операционной модели. Скажу откровенно, процессы, связанные со складом, нормированием, техническими тонкостями, мне были просто неинтересны. Я откладывала, делегировала, надеялась, что все само как-нибудь наладится. Я строила компанию, но системно не занималась фундаментом, а он все равно рано или поздно даст о себе знать.
На начальных этапах бизнеса команда всегда небольшая и сотрудники универсальные. И у нас все было гораздо эффективнее, когда было задействовано всего несколько человек. Все выкладывались на максимум, и это работало. Такой формат хорош на старте, но становится неэффективным по мере масштабирования. Практика показала, что с ростом количества сотрудников без четкой системы норма мотивации производительность начинает снижаться.
Но тогда я находилась в приятном неведении. По итогу я получила абсолютно демотивированный склад. Причем получила я его путем игнорирования тревожных звонков и нежеланием вкладывать в это свое время и ресурсы. Я думала, что все само рассосется. Но это как беременность. Сама не рассасывается. К сожалению или к счастью, на выходе все равно придется рожать. Помог разговор с предпринимателем из сообщества Big Russian Brands, который построил несколько фулфилментов. Мы созвонились и описала нашу текущую ситуацию. Он выслушал и сказал коротко. У тебя нет производства. У тебя хаос и демотивированный фулфилмент. Это было неприятно, зато честно.
С этого и начались реальные изменения. Я поняла, что я очень сильно усложняю и имитирую бурную деятельность. У меня до этого не было насмотренности и понимания, как это может работать. Мы выяснили, что без контроля сотрудники выполняют на 40% меньше от возможного объема работы. Для того, чтобы это исправить, мы сделали следующее.
Первое. Мы пересмотрели оргструктуру. Вели четкие роли. Появился старший сменщик, который управляет всеми процессами – сборкой, упаковкой, приемкой. Ему мы внедрили конкретные метрики – точность остатков, отсутствие штрафов и выработка. Также ввели старших комплектовщиков и упаковщиков с отдельными KPI-надбавками за ключевые параметры. У обычных упаковщиков четкая система оплаты. Сколько операций сделал, столько и получил. Все прозрачно.
Второе. Перешли от почасовой ставки к оплате за результат. Раньше была почасовая оплата плюс премия за выработку. В итоге сотрудники ориентировались на минимум и делали не больше, чем нужно для получения премии. Такая система убивала мотивацию. Сильные сотрудники не выделили смысла делать больше, если платят столько же. Мы пересмотрели этот вопрос и перешли на оплату за результат. Правильно повысили ставку с 325 до 450 рублей в час. Ставка стала более рыночной. Мы провели нормирование, вывели расценки за каждую операцию, например, заклейку шоколада, сборку коробки и так далее. Мы стали понимать, во сколько находится каждая операция.
Что же мы получили на выходе? Производительность выросла в два раза. Количество собранных единиц 50-60 тысяч выросло до более 100 тысяч единиц продукции в месяц. Сотрудники уже перепополняют план не только на текущий месяц, потому что появилась оплата за поработку. Мы впервые четко посчитали, сколько стоит комплектовка одного SKU от приемки расходников до упаковки для того, чтобы планировать нашу финмодель. Теперь у нас склад трансформер. Мы понимаем, какое количество людей нам нужно привлечь на необходимый объем. Сотрудники стали зарабатывать больше. Если раньше упаковщик зарабатывал около 50-60 тысяч в месяц, то сейчас это почти 100 тысяч рублей до вычета налогов. Штрафы на маркетплейсах сократились с 300 тысяч до 5 тысяч рублей в месяц. Теперь мы можем планировать, расширять или сокращать объемы, исходя из четких цифр, а не по ощущениям. Команда понимает, за что получает деньги. А я, наконец, могу контролировать процесс и управлять цифрами.
Что важно, изменения мы внедряли поэтапно. Мы заранее предупредили команду, подготовили юридическую часть, провели разъяснительные встречи. Больше двух месяцев ушло на подготовку, чтобы все были вовлечены и понимали, зачем это нужно. Итог, система заработала. Сильные сотрудники стали зарабатывать больше, слабые ушли сами. У нас появилась управляемая модель, с которой можно расти дальше.
Этот кейс стал для меня ключевым в осознании, что эффективность – это не только про людей, но прежде всего про систему, в которой они работают. Если вы хотите получить еще больше полезного материала о бизнесе и не только, то обязательно переходите в мой телеграм-канал «Любовь бизнеса» по ссылке в описании. Ну и, конечно же, слушайте другие выпуски кейсов. Пока-пока!
Телеграм-канал «Любовь в бизнесе»: https://t.me/love_in_business
Сайт HappyM: https://happymbox.ru/
Компания «Счастливая мануфактура» выпускает подарочные наборы под брендом HappyM и за 4 года реализовала более 3 миллионов единиц продукции.
Реклама
ИНН: 782065133330
Erid: 2Vtzqwxw5jV
