Привет, меня зовут Вячеслав Жаров. Я сооснователь сети доставки роллов в «Моккано». И это новый выпуск Кейсов, подкаста, в котором нет ведущего и каждый раз меняются гости, рассказывая о своих кейсах. В этот раз кейсом делиться с вами буду я. Поехали.
Сегодня я расскажу, как мы создали сеть доставки роллов в малогородах. Там, куда крупные федеральные игроки обычно не заходят. Если коротко, наш кейс такой. Мы начали с первой точки в Шатуре. В первый же день ушли в минус на 70 тысяч рублей. Потом разобрали ошибки, перестроили продукт, процессы и экономику. И в итоге выросли в сеть ресторанов. Сейчас Моккано — это сеть доставки японской кухни, которая фокусируется на малых и средних городах. Это важный момент. Мы не пытались копировать модель бизнеса в большом городе. Мы сразу заходили в малые города и учились работать именно с этой аудиторией, с этой экономикой и с этими ограничениями. Мы начали в 2017 году. На тот момент у нас не было большого ресторанного опыта. Мы были студентами, у которых было ноль системного понимания общепита и очень много энтузиазма. В городе тогда не было сильного предложения по роллам, чтобы было вкусно, доступно и с нормальным сервисом. Мы увидели в этом нишу.
Стартовый бюджет был минимальный, около 300 тысяч рублей. Часть денег была кредитная, мебель и оборудование собирали по знакомым, часть техники буквально приносили из дома. На бумаге все выглядело вдохновляюще. Город небольшой, конкуренция слабая, спрос есть. Мы делаем хороший продукт, значит должно полететь. Но уже первый день показал нам, что спрос сам по себе ничего не гарантирует, если за ним не стоит нормальная кухня, команда, технология и экономика. Этот спрос может не помочь, а наоборот быстро вскрыть все самые слабые места бизнеса. Перед открытием мы очень хорошо вложились в продвижение. Запустили работу соцсетей, розыгрыши, подключили локальных блогеров. Для маленького города это сработало очень мощно. Люди нас заметили, ждали открытия и начали активно заказывать в первый же день. То есть с маркетингом все получилось, спрос был большой, но именно это и стало проблемой, потому что продуктовая и операционная часть к тому спросу оказалась не готова. Шеф-повара мы выбрали по резюме и опыту, но на практике он оказался не совсем шеф-поваром. Кухня не справилась с потоком заказов. Гости ждали по 3-4 часа. Часть уходила, часть требовала деньги назад.
На закупку продуктов мы потратили около 100 тысяч рублей, потому что нормально не понимали ни себестоимость, ни технологию, ни реальный объем. Выручка за день составила около 30 тысяч рублей. Товарный запас после этого был практически нулевой. Итог первого дня — кассовый разрыв примерно 70 тысяч рублей. Для большого бизнеса это может звучать некритично, но для нас на старте это был очень болезненный удар. У нас не было подушки, не было большого оборотного капитала, не было команды антикризиса, И вот здесь начался уже не романтичный предпринимательский этап. Нужно было быстро понять, что именно сломалось, почему это произошло и что делать, чтобы не закрыться сразу после старта. Главный вывод был очень простой. Агрессивное продвижение без готового продукта — это не рост, а быстрый способ прогореть. Мы сами создали спрос, но не смогли его качественно обслужить. В малом городе это особенно опасно, потому что люди быстро узнают не только о хорошем, но и о плохом. Второй вывод. Шеф-повар с большим и красивым опытом на бумаге не гарантия качества. Важно не только, где человек работал, а как он работает в вашей системе, умеет ли соблюдать стандарты, держать темп и работать с конкретной информацией. Третий вывод. Технологические карты, калькуляции, фудкост — это не совсем бюрократия, а основа выживания. Пока ты не понимаешь себестоимость блюда, количество списаний, нормы закупок и маржинальности, ты не управляешь рестораном. Ты просто надеешься, что дебет с кредитом как-нибудь сойдутся. Четвертый вывод. Кассовый разрыв может убить бизнес быстрее, чем невкусные роллы. Даже если ты потом исправишь продукт, тебе еще нужно дожить до этого момента финансово. И пятый вывод. Первые дни после открытия — это тест. Лучше сделать софт-опенинг, пригласить 20 человек, спокойно проверить кухню, доставку, упаковку, время отдачи, обратную связь и только потом запускать громкое открытие и мощное продвижение. После этого стало понятно, если мы хотим продолжать, нужно быстро перестраивать весь подход.
Мы не закрылись после первого дня, но пришлось быстро принимать решение. Первое. Поменяли команду и усилили кухню. Мы поняли, что качество продукта должно быть управляемым, а не зависеть от одного ключевого человека. Второе. Пересчитали фудкост и скорректировали ассортимент. Начали смотреть не только на то, как красиво выглядит меню, а на то, что реально можно стабильно готовить, доставлять и продавать с нормальной экономикой. Третье. Начали возвращать гостей, давали скидки, работали с негативом, объясняли и справлялись. В маленьком городе нельзя просто найти новых клиентов. Их не бесконечно много. Репутацию надо восстанавливать руками. Постепенно ситуация начала выравниваться. Мы стали лучше понимать спрос, лучше управлять кухней, аккуратнее считать деньги и быстрее реагировать на ошибки. И вот здесь появилась важная мысль. Если мы можем пережить такой провал, исправить продукт, вернуть гостей и выйти в прибыль, значит в этой модели что-то есть. Но тогда мы еще не думали о большой сети. Сначала нужно было доказать самим себе, что первой точкой вообще можно стабильно работать. Мы открылись в апреле 2017 года и уже через месяц начали корректировать меню под реальный спрос. Осенью наняли первых администраторов и курьеров, а до этого многое делали сами. В декабре вышли в прибыль и поняли — модель работает, её можно развивать.
Важно, под моделью я имею в виду не просто продажу роллов. Модель — это сочетание нескольких вещей. Небольшой город, где есть спрос на современную доставку. Понятный и доступный продукт. Собственная доставка, а не полная зависимость от агрегаторов. Близкий контакт с гостями. Жесткий контроль качества экономики. Адаптация меню и процессов под локальный спрос. Мы увидели, что в регионах люди хотят такое же высокое качество, как в больших городах. Просто часто у них меньше выбора. Если ты даешь им нормальный продукт, стабильный сервис и адекватную цену, они быстро становятся лояльными. Именно в этот момент бизнес в малых городах стал осознанной стратегией. Большие игроки часто не идут в малые города, потому что для них это сложная экономика. Меньший рынок, меньше трафик, сложнее масштабировать привычную модель. А для нас это стало преимуществом. Мы изначально понимали, как работает бизнес в малом городе. Там нельзя спрятаться за большим рекламным бюджетом. Каждый сбой заметен. Если курьер опоздал, если роллы приехали плохие, если администратор грубо ответил, об этом быстро узнают. Но обратная сторона такая же сильная. Если ты работаешь хорошо, тебя быстро начинают рекомендовать. Поэтому у нас большую роль сыграло сарафанное радио.
Около 70% франчайзи пришли именно через рекомендации. Некоторые партнеры открывали вторые и третьи точки. А кто-то рекомендовал франшизу знакомым в соседних городах. Для нас это главный показатель доверия. Когда франчайзи открывают второй и третий ресторан с нашей франшизой. Но путь к масштабированию тоже не был ровным. Когда первая точка начала показывать результат, мы решили переносить модель дальше. И там получили следующий важный урок. Отдельная история — это вторая точка в Воскресенске. Это была ошибка попытки масштабирования. Первая точка в Шатуре показала, что спрос есть, и бизнес может быть прибыльным. Но когда мы начали переносить модель в другой город, выяснилось, нельзя просто взять успешную точку и скопировать ее без анализа локации. В Воскресенске мы ошиблись в местном. Оказались в районе с низким трафиком, фактически в локации, которая не давала нужного потока гостей. Проект пришлось вытаскивать за счет первой точки. Это был второй большой урок. Даже если модель работает, каждая новая точка — это отдельная проверка гипотезы. Нужно смотреть на город, район, трафик, конкурентов, платежеспособность, привычки людей, логистику доставки, и только потом принимать решения.
Позже мы переехали, раскачали продажи, и так появился третий ресторан. Но этот опыт сильно повлиял на то, как мы дальше подходили к открытию новых точек. После «Воскресенского» мы стали намного лучше понимать, что рост — это не просто открыть еще один ресторан. Рост — это умение повторять результат без потери качества. А для этого нужна система. Когда у тебя ресторан, многое можно держать в голове. Когда точек становится больше, так уже не получится. Мы начали разрабатывать технологические карты, стандарты кухни, стандарты доставки, упаковку, обучение персонала, маркетинг, работу с отзывами, финансовую аналитику. Сейчас у нас действует система аудита. Ресторан проверяется по большому чек-листу от санитарных норм до качества упаковки и актуальности маркетинговых материалов. По итогам проверки точка попадает в зеленую, желтую или красную зону. Это не контроль ради контроля. Это способ не потерять качество при росте бизнеса. Потому что главная проблема масштабирования — человеческий фактор. Кто-то начинает экономить на продукте, кто-то недоинвестирует в маркетинг, кто-то недообучает персонал.
В моменте это может казаться экономией, но на длинной дистанции бьет по репутации бренда и выручке. Когда все это стало оформляться в систему, мы поняли, что мы можем передавать этот опыт партнерам. Но для нас было принципиально важно не превратить франшизу в просто продажу вывески. Мы быстро поняли, франшиза — это не только логотип и формальные инструкции. Партнеру нужна система, которая помогает открыть точку, не повторить наши ошибки и быстрее выйти в устойчивую работу. Поэтому мы разработали бережную франшизу, в которой помогаем партнеру во всем. Считаем финансовую модель под конкретный город, подбираем формат точки, смотрим локацию, даем стандарты для кухни, технологические карты, систему обучения команды, Маркетинговый план на старт. Подключаем к системе IT и аудиту качества. Постоянно находимся на связи и сопровождаем после открытия. То есть партнер получает не папку с инструкциями, а понятный маршрут запуска, что делать до открытия в первой неделе и дальше, когда ресторан уже работает. Наша логика простая. Лучше иметь меньше партнеров, но сильных и прибыльных, чем продать много франшиз и потом смотреть, как половина закрывается через полгода.
В малых городах это особенно важно. Там ошибка партнера — это не только его проблема, это удар по бренду в конкретном городе. Отдельно сейчас мы видим запрос от предпринимателей, у которых есть ресторан или доставка, но проект работает слабо или убыточно. Для таких случаев мы сделали антикризисный формат. Можно не открываться с нуля, а переупаковать существующую точку под Моккано. У предпринимателей уже есть помещение, оборудование, команда, иногда база гостей, но не хватает сильного бренда, понятного меню, экономики, маркетинга и операционной системы. Мы помогаем пересобрать такой бизнес, адаптировать кухню, внедрить меню и технологические карты, настроить доставку, финмодель, стандарты и продвижение. Для партнера это дешевле и быстрее, чем запуск с нуля. А для нас способ заходить в город через уже существующую инфраструктуру. Если собрать весь опыт в несколько выводов, я бы сформулировал их так. Малый город — это не слабый рынок, он просто другой. Там есть спрос, но к нему нужен другой подход. Нельзя начинать с громкого маркетинга, если продукты и операционка не готовы. Спрос нужно не только создать, но и выдержать. Экономика важнее всего.
Если нет технологических карт, правильного фудкоста и контроля закупок, бизнес быстро начинает терять деньги. Масштабирование — это не копирование, а адаптация. Даже первая успешная точка не гарантирует успех в другой локации. Франшиза работает только тогда, когда управляющая компания реально помогает партнеру, а не просто продает ему право пользоваться брендом. И, наверное, главный вывод. Первый провал не конец. Иногда он как раз показывает, какие процессы нужно построить. Мы в первый день ушли в минус на 70 тысяч рублей, но именно этот день заставил нас очень быстро повзрослеть как предприниматели. Если бы тогда все прошло идеально, возможно, мы бы дальше жили в иллюзии, что ресторанный бизнес — это просто вкусные продукты и хороший маркетинг, а на практике это целая система. Кухня, люди, финансы, доставка, контроль качества и постоянная работа с гостем. Надеюсь, мой кейс был полезен для вас.
Если хотите задать вопрос, обсудить что-то подробнее или узнать, как открыть ресторан доставки роллов в малом городе и выйти в прибыль уже через 6 месяцев, переходите по ссылке в описании. Ну и конечно же, слушайте другие выпуски Кейсов. Пока-пока.
Телеграм-канал "Моккано | Доставка роллов и пиццы" - https://t.me/mokkanotg
Телеграм-канал "Моккано бизнес" - https://t.me/mokkano_business
Телеграм-канал Вячеслава Жарова - https://t.me/ZharovVyacheslav
Реклама
ООО "ТЕРРИТОРИЯ М"
ИНН: 9703172257
Erid: 2VtzqvP49Hj
