Привет! Меня зовут Ирина Андреева, я управляющий партнер компании СтратеРия. И это новый выпуск Кейса. Кейсы – это подкаст, в котором нет ведущего, и каждый раз меняются гости, рассказывая о своих кейсах. В этот раз кейсом делиться с вами буду я. Поехали!
Сегодня я расскажу про один из наших кейсов по развитию бизнеса. История началась в 2023 году, когда ко мне обратилась основательница IT-компании. Компания работала в сфере агритеха, то есть занималась автоматизацией сельского хозяйства. Разрабатывала и внедряла IT-решения для оптимизации агропроизводства в сфере животноводства. Также партнерилась с 1С и с Битриксом. На первый взгляд все выглядело довольно неплохо. Это был средний бизнес с воротом около 200 миллионов, с командой, с продуктом, с рынком, с продажами, конечно же. Но как это часто бывает, чем компания становится больше, тем заметнее становятся внутренние узкие места. И вот как раз здесь у компании начались сложности, которые мешали расти, которые мешали двигаться вперед и, собственно, производить новые продукты, находить новых клиентов и расти.
Снаружи все выглядело достаточно устойчиво, но внутри было ощущение, что бизнес держится на одном человеке, на собственнике. Она брала на себя слишком много. Тянула стратегию, операционку и контроль и принимала все решения, которые вообще-то давно было уже стоило делегировать. В итоге, вместо того, чтобы заниматься стратегией, партнеркой и развивать какие-то новые направления, приходилось быть полностью в операционке и энергия уходила на постоянное тушение пожаров. Команда тоже была не в лучшем состоянии. Сотрудники не очень понимали общие цели, не чувствовали свою связь с результатом, не хотели брать ответственность и работали скорее по инерции. Инициативы практически не было, идеи предлагались неохотно, и непонятно было, куда эти идеи предлагать и почему именно эти. А это всегда сигнал о том, что в компании нет общей управленческой рамки. Еще один важный момент. Собственнице было сложно расставаться с людьми, которые, по ее словам, были не своими. То есть с теми, кто не подходил по ценностям, по темпу, по уровню ответственности. И, кстати, это очень частая история. Потому что расставание с человеком это почти всегда эмоционально сложно.
Даже если разумом, ты же понимаешь, что это, ну, в кавычках, лишний чек команде и тормоз. Плюс у компании не было четкой стратегической системы. Развитие бизнеса и продажи шли уже скорее интуитивно. По ситуации, без понятной логики, без устойчивого управленческого ритма, без мониторинга, без отслеживания повторных продаж и так далее, без такой вот постоянной работы с клиентами. То есть запрос был не просто про помогите нам наладить процессы, запрос был гораздо глубже. Как перейти от хаоса к системе, от перегруза к управляемости и от ощущения, что все развивается на моих руках, к стабильному росту. Безусловно, этот запрос был от собственника, и поэтому мы начали с индивидуальной работы с ней. У нас было шесть консультаций, и это был очень важный этап, потому что нам нужно было понять и сформировать у руководителя ясность, Куда мы идем, почему именно туда, какая мотивация, чтобы что и так далее. Если у руководителя нет четкого понимания стратегической цели, видения, то никакие инструменты не приживаются. После этого этапа работы мы провели стратегическую сессию с командой.
Вот здесь обычно происходит очень интересный момент, когда люди впервые начинают смотреть не только на свои ежедневные задачи, а на картину бизнеса целиком, на цифры, на динамику, на исторические данные, на клиентскую базу, а также на цель, на смысл и на то, как их работа влияет на общий результат. После этого было еще два месяца еженедельного трекинга. Это такой вид бизнес-консультирования. Отдельно с собственником и отдельно с проектными группами, которые сформировались на стратегической сессии. То есть стратегическая сессия у нас заканчивается обязательно дорожной картой, с вехами, с проектными инициативами и соответственно за их реализацию. И на данном этапе это уже был не этап разговоров, а этап внедрения и запуска стратегии. Параллельно мы начали выстраивать конкретные управленческие инструменты. Ну, во-первых, это были четкие цели и делегирование, это работа с собственником. Не в формате, сейчас я вам все расскажу и попробую отпустить и забыть, вы делаете сами, а именно в формате контроля без микроменеджмента.
Чтобы руководитель не сидел над каждой задачей, но при этом понимал, что происходит в системе, чем заняты сотрудники, есть ли прогресс, какой он конкретно, и какие, может быть, препятствия возникают, ограничения. Во-вторых, регулярные встречи. На первый взгляд это кажется очень просто и банально, но именно регулярность, регулярный менеджмент очень часто спасает компанию от хаоса. И команда синхронизируется каждую неделю, появляется ритм, а вместе с ритмом стабильность и ответственность. И в-третьих, спринты. Короткие циклы работы, здесь понятный план с понятным результатом и понятная проверка, что сделано за этот спринт. И это нам помогает не расплываться в больших планах, двигаться шаг за шагом, фиксировать даже самые маленькие победы и, главное, регулярно рефлексировать и делать выводы. Ну и в завершение это был еще четвертый такой инструмент, который мы начали применять, это метод гипотез. То есть мы полностью начали работать с неопределенностью, не просто спорить, что может сработать, а что нет, сомневаться, скептицировать, а мы начали тестировать подходы на практике. Что работает, оставляем, что не работает, быстро меняем.
И все это начали делать в рамках спринтов короткими циклами. Что еще происходило в компании во время этой работы? Еще один важный слой – поэтапная автоматизация внутренних процессов. Без резких движений, без попытки все перестроить за один день. У нас был план с вехами, повторюсь, и с ожидаемыми результатами. Поэтому у нас не было перегрузки в каком-то одномоментном периоде на каком-то конкретном сотруднике, разработчике. И у нас эти резкие изменения и регулярный менеджмент, про который я сказала выше, не добавляли стресса в компании. Все это вместе суммарно является таким краеугольным камнем, такой системой, которая помогает реализовывать те проекты изменений, которые поддерживают наши стратегические цели. Вся работа с компанией заняла 4 месяца. Результат оказался очень заметным. Ну и давайте я расскажу про результат прямо с нескольких сторон моего рассмотра. Для руководителя это прежде всего было ощущение, что бизнес снова стал управляемым. Появились четкие цели, появился контроль без перегрузки. И самое главное, появилась уверенность, что можно не просто справляться, а действительно развивать компанию. Еще один важный момент.
У собственницы появилась смелость принимать сложные решения. Ну, во-первых, мы говорили про гипотезы, да, мы понимаем, что мы их поставили, проверили, отказались от неверных и достаточно быстро. Ну и второе решение про людей, потому что иногда, чтобы двигаться вперед, нужно наконец перестать держаться за тех, кто уже не подходит. И она очень четко в отзыве своем сформулировала это свое решение, эти свои изменения так, что еще у них произошло. Раньше думали, что не умеем продавать, а теперь мы ускорились и начали действительно продавать. И это умение, оно поддерживалось, повторюсь, и инструментами, которые мы внедрили, и также глубокой работой с клиентской базой. И вот эта фраза «раньше думали, что не умеем продавать, а теперь ускорились», она отлично описывает суть изменений. Проблема была не в том, что у компании внезапно появился новый какой-то талант к продаже. Проблема была в том, что система внутри бизнеса стала более собранной, более ясной, более зрелой. А когда это происходит, продажи тоже начинают двигаться по-другому. Для команды изменения тоже были очень заметны.
Сотрудники стали больше вовлекаться, начали предлагать идеи, начали лучше понимать, как их работа связана с общим результатом. И вот это всегда очень сильный сдвиг, потому что когда человек видит смысл, он работает иначе, и он еще собственную мотивацию синхронит с целями компании. Регулярные встречи постепенно стали частью культуры компании. И на самом деле это один из лучших признаков того, что изменения прижились. Когда команда сама помнит про встречи, сама их поддерживает, значит, это уже не внешняя дисциплина, а внутренняя привычка. И даже те, кто сначала вообще относился скептически, и видно было даже на встречах вот их настрой, ну-ну, давайте, постепенно включились в процесс. Не потому что их дожали, а потому что они увидели, что изменения дают реальный эффект. Ну и для бизнеса это все вылилось в движение к росту оборота в два раза. Началась постепенная автоматизация процессов, компания стала гибче, появилась возможность тестировать гипотезы и быстро корректировать курс, не застревать в старых управленческих сценариях. Но по сути компания перешла от хаотичного управления к системному росту с вовлеченной командой.
Для меня этот кейс особенно ценен тем, что он показывает, рост это не всегда про больше задач, больше людей, больше давления. Иногда рост начинается с обратного, с ясности, со структуры, с честных решений и с того, чтобы перестать тащить все на себе и начать строить систему. Ну и еще важный вывод. Такой подход работает не только в IT. Руководитель и собственница потом рекомендовалась как консультантов для структурирования процессов и в другие сферы бизнеса. И, по сути, наши клиентские кейсы, они про это, про ситуацию, которая сложилась в бизнесе и отсутствии системы, регулярного менеджмента и так далее. Потому что, по сути, проблема везде одна и та же. Если нет системы, компания начинает буксовать, независимо от отрасли.
Если хотите таких же результатов, приглашаю оставить заявку на бесплатную встречу знакомства. Ссылка есть в описании. А на встречу мы уточним ваш запрос и посмотрим, что можно сделать уже на первом этапе. Ну и, конечно же, слушайте другие выпуски Кейсов.
Статья Ирины: https://peoplemoney.online/upravlenie-izmeneniyami-komanda-soprotivlyaetsya/
Сайт: https://strateria.ru/
Телеграм-канал: https://t.me/Andreeva_govorit
Реклама
ИП Андреева И.В.
ИНН: 781662304563
Erid: 2VtzqvCf1U5
